领导与管理

现代管理创新的方向和趋势：

重事  ——重人（培养人是最好的用人，用人也是最好的培养人）

重控制——重激励（物质与精神结合）

重效率——重价值（结果、目的、效益、价值）

重秩序——重变革（创新、变革、突破）

领导活动的“二重奏”：“领”与“导”。领——带领、率领、引领；领导者必定是先知者，更是先行者；导——引导、教导、疏导、辅导。“领”一定是在成员的前面团队，而“导”可以是在团队的前面、中间、后面、旁边。

现在的用人就是领导者如何去影响被领导者的态度和行为，而不是去控制被领导者的态度和行为。现代领导是以被领导者为中心的。领导者“退”到“边缘”去，被领导者“进”到“中心”来。把权力授给现场工作的人，授给有责任的人，授给有能力的人。现代领导是一种文化的领导、心理上的领导。控制使下属变得渺小，激励使下属变得伟大。

管理决策追求的是效率和效益，管理决策的重点是目标的优化；领导决策追求的是效果和价值，领导决策的重点是价值的优化而非目标的优化。领导者要比管理者更有远见，领导决策要比管理决策更加面向未来，首先要考虑决策的目的和价值，然后再考虑决策的目标和方案，领导者要比管理者考虑问题更全面。

领导管理有四种类型：领导有余，管理不足；管理有余，领导不足；领导不足，管理也不足；领导与管理均衡发展，优势互补，这是最理想的。领导加管理又有两种类型：一种是领导型管理，重点在领导方面；一种是管理型领导，重点在管理方面。今后的管理应顺应“领导型的管理”这个大趋势。领导决策离不开信息的收集和加工，讲究投入与产出。

领导团队要掌握“方圆”的艺术。方—原则性、政策性和权威性；圆—灵活性、权变性和关系性。大方小圆的艺术，内方外圆的艺术，后方先圆的艺术，有方有圆的艺术，己方人圆的艺术。合理运用权力，权变是阳谋，权术是阴谋。

管理是刚性的，领导是柔性的；管理是共性的，领导是个性的；管理是重制度的，领导则是重德治的；管理是重权力作用的，而领导是重魅力作用的、重影响力的。领导者一定要有远见，要有超越具体的目标，看到目标背后的目的。领导重在决策，决策重在选择，选择重在排序，排序重在价值（利弊分析）。（两利相权取其重，两害相权取其轻。上中下，大中小，左中右）负责人就是负责任。

领导决策的“三圈理论”模型

三圈理论的基础框架：美国哈佛大学教授达奇?李奥那多提出的“三圈理论”认为，在制定一项公共政策时，首先，必须考虑该政策方案的目标能否体现公共价值，是不是以公共利益作为政策方案的最重要诉求，即价值问题；其次，必须考虑政策方案的实施与执行中的约束条件，达到政策目标的人、财、物条件是否具备，即能力问题；再次，必须考虑政策方案所涉及的利益关系者的态度与意见，他们的价值取向与政策目标的距离，即支持问题；最后，成功的决策和政策制定是决策者在这三方面寻求某种平衡的结果。如图所示，将能力（C）、支持（S）和价值（V）各用一个圈表示，那么，这个三圈交叉重叠部分就是具备能力、支持和价值三要素的最佳决策实施区，处于这个区域的决策只要领导放手去做即可。由于“放手去做”是耐克公司的口号，故这一区域又被称为“耐克区”。

根据“三圈理论”模型，可将价值圈、能力圈和支持圈之间相互交叉重叠的情况分为“耐克区”、“梦想区”、“梦想实现区”、“风险项目区”、“别人的梦想区”和“噩梦区”六个区域。

“耐克区”：三圈重叠的部分，该区域决策是最有价值，也是最有可能获得成功的项目，应该果断决策并加以实施。

“梦想区”：位于价值圆圈不与另外两个圆圈相交的部分，在这个区域内的决策既没有足够的能力推行，又缺乏各种支持，只能停留在梦想阶段，不能付诸实施。

“梦想实现区”：位于价值与能力两个圆圈相交的部分但不包括“耐克区”，这个区域的决策具有价值，同时也有足够的能力将其付诸实现，但因为缺乏广泛的支持，所以不能够马上实施。

“风险项目区”：位于价值和支持两个圆圈相交的部分但不包括“耐克区”，这个区域的决策具有价值，并得到广泛支持，但是还缺乏决策执行的能力，因此，实施该决策具有一定的风险性。

“别人的梦想区”：位于支持圆圈不与其余两个圆圈相交的部分，这个区域的决策仅有利益相关者的支持，但决策缺乏价值，也无能力加以执行。

“噩梦区”：位于能力和支持两个圆圈相交的部分，不包括“耐克区”，该区域内的决策拥有广泛的支持，虽有一定的执行能力，但决策毫无价值，一旦实施将造成很大的损失，这是最糟糕的一种决策。

因此，作为领导者首先要对决策制定及实施条件的成熟度做到心中有数，对处于“噩梦区”等毫无价值的决策，以及见有利益支持者的“别人的梦想区”的决策要予以大胆摒弃；对于停留在“梦想区”或是“梦想实现区”、“风险项目区”的决策，要做到审时度势并采取积极有效的辅助措施，实现三圈互补，共促发展。如果决策本身具有价值并具备及时决策的必要性，但受能力要素影响导致决策条件尚未成熟，那么，作为领导者要努力提高自身决策能力，发挥决策优势，做到扬长避短，同时，促进组织执行决策能力的提高。对于同时具有能力和价值要素的决策，领导者要争取获得最大限度的决策支持、以实现短板增补，从而提高决策成功的概率。

领导绩效（E）=决策质量（Q）X决策认同（A）

任何组织、任何人在激励时都必须把精神激励和物质激励结合起来进行，否则，激励就会失去效果，甚至是有害的。只有精神激励而缺少物质激励那是“愚民政策”，而只有物质激励但缺少精神激励那是“害民政策”。人的需要包括五个方面：生理、安全、归属、尊重、自我发展和实现。生理和安全是物质需要（实激励），归属、尊重、自我发展和实现是精神需要（虚激励）。

激励作用=目标的价值（重要性）X实现目标的可能性

领导激励的平衡点

领导激励的逻辑

领导者必须首先激励自己，然后才可能激励别人。领导者激励的三部曲：领导者自我激励；领导者激励被领导者；领导者与被领导者相互激励。

激励形成分力，凝聚形成合力；对人力要多保健，对人才要多激励（防止克尔蠢举）。把心激励起来，做到有信心、有热情、有兴趣、有动机，再把智慧、能力、才华激励起来，点燃激情和开发潜能是领导激励的两件大事。激在行为之前，励在行为之后。只有一个人自己做决定时，他的自主意识与责任感才会真正被提升和激发出来，从而能够激发出潜在的巨大能量。现代领导者的教练艺术：帮助员工明确方向，帮助员工认清自我，帮助员工激发潜能。

处在变革时代的一切决策都要讲时效。目标明，途径通，易成功。逆水行舟，不进则退。好走的都是下坡路。一个团队要追求优异的绩效就必须不断地下功夫，必须持续努力。

精细管理

我们开展这项工作几年了，取得了一些成绩，但存在的问题依然不少，最重要的是思想观念的不适应，导致工作实际的不适应。几年来，我们持续的努力，通过制度、程序、管理方式来破解精细化过程中的难题，尤其是今年，我们通过信息化来推动管理的精细化；虽有所好转，但需要一个长期的过程。地矿工作过去是粗放的，但伴随技术、质量、管理的提升，实施精细化已是必然；精细化管理是一个系统工程，把这项工作做好了，单位的发展就会上一个更高的层次；你站的高了，竞争对手就少一些。任何工作的事前管理（分析、预测、计划），事中管理（对比、修订、优化），事终管理（总结、对比、反馈），都是精细化的过程。没有精细化，卫星上不了天，宇宙飞船登不了月，蛟龙号下不了海。人人有改善的能力，事事有改善的余地。

搞好工作的精兵简政、精耕细作、精打细算、精益求精十分的必要。制度中的流程是关键，要提高制度设计和落实的精度，提升制度的刚性，确保制度的效益。做到：事前研判，事中控制，事后反思；事前加慎，事后不悔。

实施OA办公系统，形成管理流程的规范性、灵活性、便捷性、可控性，形成一套标准化、规范化的工作指导和流程制度，以便更好的规范、约束和管理单位的各类食物，为精细化管理打好基础。

危机化管理：在成功中预见危机（居安思危），在危机中找到机遇（居危思危）。员工的紧迫感是组织变革和持续变革的催化剂。

管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的。兵贵神速、机不可失。抓工作往往是“快一步海阔天空，慢半拍山穷水尽”。知是行之始，行是知之成。对于看准的事情、定下的决策，必须争分夺秒、立即行动，决不允许在等待观望、坐而论道中错失发展机遇。

企业要不断提升运营品质，廓清思路、找准路径，管理向标准化、精细化、信息化迈进；企业队伍精干、主业清晰、资产优良、文化积极、商誉良好、充满活力。